Sales Spark

1. 予算達成は”戦略よりも構造”で決まる
2. 「現場任せ」を脱するための7つの構造原則
3. 成果を生む構造①：責任と権限の見える化
4. 成果を生む構造②：協働を促す役割設計
5. 成果を生む構造③：学習と改善の仕組み
6. 組織の”癖”を見抜き、構造で変える

「問いかけと信頼が、私たちを“自立自走”の営業チームに変えてくれた」 私は、これまでいくつかの営業チームで働いてきましたが、淺井さんのマネジメントのもとで経験した「チームが変わっていく瞬間」は、今でも強く印象に残っています。全文は下記ボタンより　　どん底から這い上がったメンバーの声　　ブログ一覧

ひよこチームだった私たちが頑張れたのは、淺井さんの個別コーチングと、信念に基づいたメッセージのおかげです 全文は下記ボタンより　　　どん底から這い上がったメンバーの声　　ブログ一覧

「まず業務の目的や目指す姿を語り、それぞれの個性を見極めて、得意な人に任せてくれました。最初は『あれどうなってる？これどうなってる？』とミーティングで聞かれましたが、ある時期から何も言われなくなった。任せられている実感がありました。」　全文については下記ボタンより　　どん底から這い上がったメンバーの声　　ブログ一覧

現在、私は事業会社の経営者を務めています。新卒でサントリーに入社した際、淺井さんには大変お世話になりました。
淺井さんからは、「リーダー・上司の仕事は、メンバーやチームの能力を最大限に引き出し、チーム全体の成果を出すことである」という原理原則を学びました。
そして、そのためには「観察眼を持ち、見過ごさない」「事前に種をまいて偶然を必然に変える」「人に仕事を任せてポテンシャルを引き出す」という3つのポイントがあると教えていただきました。

これらの教えは、私自身が今でも大切にしているものです。今回は、その3つのポイントについてご紹介させていただきます。

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① 観察眼を持ち、見過ごさない

淺井さんは、部下一人ひとりの行動や発言、変化を注意深く観察されていました。
単に業務の進捗を確認するだけでなく、部下の強みや弱み、興味、モチベーションの源泉といった、目には見えにくい部分まで察知しようと努めておられたのです。

そのための具体的な手法は、積極的な営業同行とフィードバック（対話）でした。顧客との商談中、部下がどのように話を進め、どのような質問をし、顧客の反応に対してどう対応しているかを克明に観察されていました。
商談後には、「あの時、顧客の〇〇という発言に、平井君は少し戸惑っていたように見えたけど、どう感じたんや？」といった具体的な問いかけをたくさんしていただきました。
また、「平井君は論理的に説明するのは得意だけどもっと相手の立場を考えなあかん。言いました、ではなく、結果動いてもらったナンボ。
相手が社内でどんな立場にあって、何を言われているか・何を求められているか、どうしたら動いてもらえるかもっともっと考えなあかん」と、
何度もアドバイスを受けました。まだまだできているとは言い切れませんが、これは私が今でも大事にしているポイントです。

自分の強みと課題を明確に指摘し、具体的な指導やアドバイスをいただけたことには感謝しかありません。
このような深い観察眼があるからこそ、部下にとって最適なサポートを提供し、個々の成長を促すことができるのだと痛感しています。

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② 事前に種をまいて偶然を必然に変える

淺井さんは、長期的な視点を持って未来を見据え、種まきをすることで機会や環境を意図的に作り出すのが得意でした。
当時の私を含めメンバーは、日々顧客企業の担当者（バイヤーなど）と対面し、日常の問い合わせ対応に忙殺されたり、価格交渉にとどまりがちでした。

そんな中、淺井さんは経営層との面談の機会を非常に重要視されていました。ありがちな単なる上職者同士の表敬訪問にとどめず、社会人数年目の現場担当者である私もその場に同席させ、その場を通じて、
企業の大きな環境変化や戦略の転換といった、日常の接点からでは得られない情報に触れ、考える機会を与えてくださいました。顧客企業の大きな方針転換やそれに伴う組織変更などにチャンスを見出し、
他社に先駆け具体的な提案機会や当社の貢献機会を見つけ出させていたのです。

「目の前の仕事」という視野狭窄に陥りがちだった状況で、視座・視野・視点を意図的に広げ、将来の「必然」となるチャンスの「種」を蒔いていた典型的な例です。
これにより、予期せぬ形で成長のチャンスを掴み、事業成果も上がり、私のキャリアにおいて大きな飛躍を遂げることができました。

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③ 人に仕事を任せてポテンシャルを引き出す

部下のポテンシャルを最大限に引き出すには、適切な権限委譲が不可欠と言われています。淺井さんは部下を信頼し、責任ある仕事を積極的に任せてくださいました。

良い意味で、とにかく部下に仕事を振ることを徹底されていました。しかも、その仕事は部下にとって一段、二段レイヤーの高い仕事がほとんどでした。例えば、全社横断のプロジェクトの部署代表を、
入社2〜3年目のメンバーに任せたりなどです。部下にとっては大変な仕事であり、時には「なぜ自分にこの仕事が？」「丸投げじゃないか？」と、仕事を振られているという誤解や不満を生むこともありました。
しかし、本当につまずいた時には適切なタイミングでアドバイスを与えたり、ご自身が以前担当していた支店の元部下にサポート・助言を依頼してくださったりと、サポートは怠りませんでした。

結果的に、部下は背伸びをしてでもレベルの高い仕事に触れることになり、困難を乗り越える中で自身の新たなスキルや潜在的な能力を発見し、大きな自信と経験を積み重ねていきました。
私もそのような経験をさせていただいた一人です。　<a class=”q_button bt_blue” href=”https://sales-spark.biz/voice/”>どん底から這い上がったメンバーの声</a>　　<a class=”q_button bt_red” href=”https://sales-spark.biz/blog/”>ブログ一覧</a>

1. ルート営業における成果構造の全体像
2. 「人の問題」ではなく「プロセスの問題」
3. 商談プロセスを可視化するステップ設計
4. 店頭・販促・交渉…営業現場のどこを“型化”するか
5. 現場に根づく「支援型マネジメント」
6. 型に魂を吹き込む“現場起点”の考え方