Sales Spark

私は、これまでいくつかの営業チームで働いてきましたが、淺井さんのコンサルのもとで経験した

「チームが変わっていく瞬間」

は、今でも強く印象に残っています。
特に印象的だったのは、

私たちに対して常に「仕事の本質は何か？」という問いかけを続けてくださったことです

。数字の達成だけを求めるのではなく、

「お客様が本当に望んでいることは何か？」「私たちにできる最善の提案は何か？」

という、営業の根っこにある部分に向き合うよう促されました。
こうした問いに向き合うことで、私たちは自然と考えるようになりました。ただ指示を待つのではなく、

自分たちの頭で「何が課題なのか」「どうすれば解決できるのか」を掘り下げ、チーム全員で議論を重ねる風土が生まれていったのです。

もちろん、

最初からすべてを一人で考えられるわけではありません。だからこそ、淺井さんは“皆で考える場”を意識的に設けてくださいました。

意見を言いやすい雰囲気、上下関係に縛られないディスカッションの文化があったからこそ、私たちは本音をぶつけ合い、チームとして成長することができました。

さらに心強かったのは、淺井さん自身が現場に積極的に出て、私たちと同じ目線で状況を見てくれていたことです。

現場のリアルを知っているからこそ、「任せられている」という安心感があり、私たちも迷いなく行動できました。

このように、

現場を知ること、そして権限を委ねることは、メンバーが“自律自走”するための土台になったと感じています。

ただ任せるのではなく、信じて問いかけ、必要なときには一緒に考える──その繰り返しが、私たちの成長を促してくれたのです。
今では、メンバー一人ひとりが自ら考え、行動し、顧客の課題解決に向けて自発的に動けるようになりました。指示がなくても自然と動ける、

そんなチームが実現できたのは、間違いなく「問いかけと信頼」があったからです。

上からの指示だけで動くチームでは、ここまで強くなれなかったと思います。

営業の現場を理解し、考える力を信じて任せてくれるマネジメント

こそ、

“チームを自律自走へと導く鍵なのだと実感しています。

一人ひとりに寄り添うコーチング

まず一つ目は、浅井さんが私たち営業メンバー個人の特性を深く理解し、それぞれに合ったコーチングをしてくださったことです。私たちのチームは、文字通り「ひよこ」のように未熟な部分も多かったのですが、

浅井さんは決して一辺倒な指導はされませんでした。メンバー一人ひとりの得意なこと、苦手なこと、そして性格までをしっかりと把握し、その上で「あなたにはこういうやり方が合うんじゃないか」と、具体的なアドバイスやサポートをしてくださったんです。

浅井さんは私の特性を頭ごなしに否定するのではなく、むしろそれをうまく「転がして」、私が持ち前のやる気をがむしゃらに発揮できる方向へと導いてくださいました。この「個」を尊重する姿勢があったからこそ、安心して自分の力を試すことができ、それぞれの持ち味を最大限に活かせたのだと思います。

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信念が伝わるリーダーシップ

そして二つ目は、ご自身の信念を持って、方針などを伝えてくださったことです。

指示を伝えるだけでなく、「なぜ今これが重要なのか」「私たちはどうあるべきなのか」といった、浅井さん自身の考えや情熱が込められた言葉で語りかけてくださいました。

そのメッセージからは、「私たちチームのために、そして会社全体のために、本当に良い方向へ導こうとしている」という強い思いがひしひしと伝わってきました。
私たちは、そうした浅井さんの真摯な姿勢と熱意を日々感じていました。それが、「浅井さんが私たちのために一生懸命やってくださっている」という強い信頼感となり、時には困難な状況に直面しても、「浅井さんがいてくれるから頑張ろう」という原動力になりました。
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記憶に残る成功体験

具体的な数字の記録が手元に残っていないのは恐縮なのですが、

特に記憶に残っているのは、スーパー〇〇（京都滋賀NO２のｽｰﾊﾟｰ）を担当させていただいた時のことです。正直なところ、実績を前年比2倍に伸ばせたのは、酒免許がたくさん下りたというラッキーな要素も大きかったのは事実です。

しかし、

それ以上に大きな要因だったと感じているのは、当時MP（マーケティングパートナー）がいなかったエリアに、相棒となる頼もしい〇〇さんというMPさんを付けてくださったことです。

　*マーケティングパートナーとは　スーパーとの本部商談にて獲得した販促手段を実際の店頭にて実現させるべく活動するパートナーです

初めてのことに二人で力を合わせ、時には試行錯誤しながらも、様々なことにチャレンジしていく楽しさを存分に味わうことができました。がむしゃらに取り組む中で得られた手応えも、少なからず良い結果につながったのだと思っています。

私たちの個性を引き出すコーチングがあったからこそ、私たち「ひよこチーム」は、たくさんの成長と成功を経験することができました。

改めて、心からの感謝をお伝えしたいと思います。本当にありがとうございました。

「自律自走」なんて言葉、昔は意識したこともありませんでした。

でも、今振り返ると、まさにあのとき、私たちは自立自走する力を育てられていたんだと思います。
きっかけは、ある人との出会いでした。
まさに“現場にいる人”でした。

指示を出すだけでなく、現場に立ち、商品を見て、お客様の声を聞いて、チームの空気まで肌で感じ取っていました。

「机の上で数字を見ていても、現場の真実はわからないから」とよくおっしゃっていました。
現場にいるからといって、細かく管理するタイプではありませんでした。
むしろ、

ある程度の方向性や目的を示したあとは、「これは君に任せるよ」と、驚くほどすんなり手放してくれる人だったんです。

私自身、神戸でRTD（酎ハイ等の缶製品）のブラマネ業務を任されたことがあります。
当初は不安でした。ブラマネ　ブランドマネージャー、ブランドの育成をまかされる責任者

「本当に私で大丈夫なんだろうか」と。
でも、淺井さんは最初のうちはミーティングに出て、「あれはどう？」「こっちは進んでる？」と細かく声をかけてくれて。
それがだんだん減っていって、気づけば私たちが自然に動き、判断し、結果を出していくようになっていました。

あるとき、ふとこんなことをおっしゃったのを覚えています。

「メンバーが勝手に考えて動くようになっていくのが理想なんだよね」

私たちにとって“権限移譲”というのは、ただ任せられたというだけではなく、「信じてもらえた」という感覚でした。

「失敗しても責めないよ。考えて動いた結果なら、それが正解だよ」と言ってくれる人がいたから、思い切って踏み出すことができたんです。
その積み重ねが、「自律自走」でした。

誰かの指示を待つのではなく、自分の頭で考え、自分の意志で動く。
あの頃のチームは、まさにそうやって動いていたと思います。

いま思えば、

あれが本当の意味での「強い組織」だったのかもしれません。
誰か一人の力ではなく、メンバー全員が自分の意思で動き、お互いに声をかけ合って、助け合う。

「自律自走」という言葉を今、私は堂々と使えるようになりました。
それは、あの現場で任され、育てられた経験があるからです。

淺井さんからは、「リーダー・上司の仕事は、メンバーやチームの能力を最大限に引き出し、チーム全体の成果を出すことである」という原理原則を学びました。
そして、そのためには「観察眼を持ち、見過ごさない」「事前に種をまいて偶然を必然に変える」「人に仕事を任せてポテンシャルを引き出す」という3つのポイントがあると教えていただきました。

これらの教えは、私自身が今でも大切にしているものです。今回は、その3つのポイントについてご紹介させていただきます。

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① 観察眼を持ち、見過ごさない

メンバー一人ひとりの行動や発言、変化を注意深く観察されていました。

単に業務の進捗を確認するだけでなく、メンバーの強みや弱み、興味、モチベーションの源泉といった、目には見えにくい部分まで察知しようと努めておられたのです。

そのための具体的な手法は、積極的な営業同行とフィードバック（対話）でした。顧客との商談中、メンバーがどのように話を進め、どのような質問をし、顧客の反応に対してどう対応しているかを克明に観察されていました。

商談後には、「あの時、顧客の〇〇という発言に、〇〇君は少し戸惑っていたように見えたけど、どう感じたんや？」といった具体的な問いかけをたくさんしていただきました。
また、「〇〇君は論理的に説明するのは得意だけどもっと相手の立場を考えなあかん。言いました、ではなく、結果動いてもらったナンボ。
相手が社内でどんな立場にあって、何を言われているか・何を求められているか、どうしたら動いてもらえるかもっともっと考えなあかん」と、
何度もアドバイスを受けました。まだまだできているとは言い切れませんが、これは私が今でも大事にしているポイントです。

自分の強みと課題を明確に指摘し、具体的な指導やアドバイスをいただけたこと

には感謝しかありません。
このような深い観察眼があるからこそ、メンバーにとって最適なサポートを提供し、個々の成長を促すことができるのだと痛感しています。

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② 事前に種をまいて偶然を必然に変える

淺井さんは、長期的な視点を持って未来を見据え、種まきをすることで機会や環境を意図的に作り出すのが得意でした。

当時の私を含めメンバーは、日々顧客企業の担当者（バイヤーなど）と対面し、日常の問い合わせ対応に忙殺されたり、価格交渉にとどまりがちでした。

そんな中、

淺井さんは経営層との面談の機会を非常に重要視されていました。ありがちな単なる上職者同士の表敬訪問にとどめず、社会人数年目の現場担当者である私もその場に同席させ、その場を通じて、
企業の大きな環境変化や戦略の転換といった、日常の接点からでは得られない情報に触れ、考える機会を与えてくださいました。顧客企業の大きな方針転換やそれに伴う組織変更などにチャンスを見出し、
他社に先駆け具体的な提案機会や当社の貢献機会を見つけ出させていたのです。

「目の前の仕事」という視野狭窄に陥りがちだった状況で、視座・視野・視点を意図的に広げ、将来の「必然」となるチャンスの「種」を蒔いていた典型的な例です。

これにより、予期せぬ形で成長のチャンスを掴み、事業成果も上がり、私のキャリアにおいて大きな飛躍を遂げることができました。

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③ 人に仕事を任せてポテンシャルを引き出す

メンバーのポテンシャルを最大限に引き出すには、適切な権限委譲が不可欠と言われています。淺井さんはメンバーを信頼し、責任ある仕事を積極的に任せてくださいました。

良い意味で、とにかく仕事を振ることを徹底されていました。しかも、その仕事はメンバーにとって一段、二段レイヤーの高い仕事がほとんどでした。例えば、全社横断のプロジェクトの部署代表を、
入社2〜3年目のメンバーに任せたりなどです。部下にとっては大変な仕事であり、時には「なぜ自分にこの仕事が？」「丸投げじゃないか？」と、仕事を振られているという誤解や不満を生むこともありました。

しかし、本当につまずいた時には適切なタイミングでアドバイスを与えたり、ご自身が以前担当していた支店の元部下にサポート・助言を依頼してくださったりと、サポートは怠りませんでした。

結果的に、

部下は背伸びをしてでもレベルの高い仕事に触れることになり、困難を乗り越える中で自身の新たなスキルや潜在的な能力を発見し、大きな自信と経験を積み重ねていきました。