前回、上司の一言で伝え方を変え、マネージャーに昇格した話を書きました。

マネージャーになって、私が最初に決めたことがあります。

会社の指示を、そのまま部下に下ろさないことです。

入社から約10年、私は下りてくる指示に納得できず、毎日「辞めたい」と思っていました。納得できない指示に、人は本気で動けない。それを誰よりも知っていたのは、私自身でした。

マネージャーとして最初の部署

昇格して最初に任されたのは、仙台でディスカウントストアを担当するチームでした。

東北の担当地域は広く、遠くの得意先も多くありました。得意先に着くまでの車の中で、メンバーと仕事の話から他のチームの話、プライベートの話まで、たっぷりと話をしました。

会社の方針は「一律に販促費を削れ」

当時、会社が求めていたのは販促費の削減でした。全国一律で、とにかく販促費を減らせという方針です。

ディスカウントストアは、少しでも安く仕入れて安く売りたい。こちらは、少しでも利益を残したい。そのうえで売上も最大にしなければならない。なかなか難しい注文でした。

この方針をそのままメンバーに伝えれば、なぜ削るのか、どこを削るのかわからないまま、一律に削ることになります。得意先との関係は悪くなり、売上も落ちる。そしてメンバーは、かつての私のように、納得できないまま動くことになります。

数字を詳らかにして、一緒に考える

そこで、得意先のチェーンごとに、商品一つひとつの利益、使った販促費、販促の期間、売上の動きを並べて、メンバーと話し合いました。

すると、こんなことが見えてきました。

• この商品は、月間で価格補償をしなくても、週末のチラシの時だけ販促を入れれば、月の売上を確保できる
• この商品は、もう少し高い売価でも、売れ行きがほとんど変わらない

目標を変え、判断を任せる

目標も変えました。「販促費を減らすこと」ではなく、**「商品の利益から販促費を引いた額を最大にすること」**です。そして、どこにどれだけ販促費を使うかは、担当者の判断に任せました。

それぞれが得意先に合わせて工夫するようになり、やり方は一人ひとり違うものになっていきました。チームは活気づき、指示を待たずに動くようになりました。利益を最大にしようとする中で、売上も伸びていきました。

当時のメンバーの言葉

最近、当時のメンバーの一人が、こう振り返ってくれました。

会社が求めることを、そのままメンバーに落とすことはなかった。このチームにとって何がベストかを、自分の頭で考え抜いていた。そしてメンバーにも、自分の頭で考えてPDCAを回すことを求めた。

ただ言われた通りに削るのではなく、自分の腑に落ちたうえで営業できた。それが成功体験になった、と。

正直に書くと、販促費をめぐる会議では、当時の支社長とかなりやり合いました。それもメンバーはよく覚えていたそうです。

あの頃の自分に伝えたいこと

「お前が苦しんだ『納得できない指示』は、いつか必ず役に立つ。その苦しさを知っているから、部下には同じ思いをさせずに済む」

マネージャーのあなたへ

会社の指示を、そのまま部下に伝えていませんか。

マネージャーの仕事は、指示を中継することではありません。現場の数字と照らし合わせて、「なぜやるのか」「どこでやるのか」を、メンバーが納得できる形に翻訳することです。

そしてもう一つ。判断の基準を渡すことです。「販促費を減らせ」ではなく「利益から販促費を引いた額を最大に」。基準がはっきりしていれば、部下は自分で判断できるようになります。

納得した部下は、言われなくても動きます。

次回：灰皿がいっぱいになった1on1

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