前回の3つの例は、どれも原因が「チームの内側」にありました。
戦略が合っていない。基礎が足りない。人を動かす仕組みがない。

こうした原因なら、メンバーを育て、チームを変えていけば、数字は必ず動き出します。

ところが、どれだけメンバーが真面目に動いても、どれだけ育てても、数字が動かない市場があります。原因が、チームの外側にある場合です。

私にとってそれは、松山支店長として着任した愛媛の市場でした。

温かく迎えられた、その後で

2009年、松山支店長として着任しました。最初の仕事は、既存のお取引先への挨拶回りです。どこへ行っても温かく迎えていただき、良いスタートが切れたと感じていました。

ところが、支店に戻って数字を確認して驚きました。私が聞いたところでは、ビール樽生のシェアは推定で全国でも最下位クラス。

メンバーが怠けていたわけではありません。むしろ真面目に、一軒一軒を回っていました。それでも数字は動いていなかったのです。

店の本音は「どこのビールでもいい」

なぜ動かないのか。当時、飲食店への営業を担当していた酒販店の方が、後にこう話してくれました。

つまり、市場を動かしていたのは、店でも、うちのメンバーでもありませんでした。街の「空気」だったのです。

この状況で、京都のようにマンツーマン面談でメンバーの商談力を磨いても、神戸のように人を動かす仕組みをつくっても、石は動きません。店は商談の中身ではなく、街の空気で判断していたからです。

リーダーが、チームの外に出る

原因が外にあるなら、打ち手も外に向けるしかない。そう考えて、私は営業の現場の外側に足を運ぶようになりました。

• 行政と地場銀行と組む
  県のブランド豚「愛媛甘とろ豚」を、県・地場銀行と一緒に盛り上げるプロジェクトに参画しました。
• 財界の人が集まる場をつくる
  県の関係者の助言を受け、地元の経営者が集まる財界セミナーを開催しました。
• 財界の人がいる場に通う
  老舗のサントリーバー「露口」に通い、地元の有力者に一人ずつご挨拶しました。そこでの出会いから、地元経営者のインナーサークルにも参加できるようになりました。
• 空気をつくる人に、体験してもらう
  工場見学セミナーが好評だったことがきっかけで、地元の百貨店でもセミナーを開くことになりました。実はその百貨店こそ、競合ビールの応援運動の旗振り役だったのです。

この百貨店でのセミナーをきっかけに、財界の空気が少しずつ変わり始めました。財界の空気が変われば、店も気兼ねなくビールを選べるようになります。

私の在任中の成果は、ビール樽生の取扱店がほぼ倍増したところまでです。私が聞いたところでは、樽生のシェアが推定で2位まで上がったのは、私が離任して約7年後のことでした。

石はすぐには動きません。それでも、動き出す条件は、外側にあったのです。

原因が外にあるとき、リーダーの仕事は「場」を変えること

前回、リーダーの役割は「メンバーが自分で判断できる土台をつくること」だと書きました。

原因が外にあるときも、考え方は同じです。ただし、つくるべき土台がチームの中ではなく、チームが戦う「場」そのものになります。

メンバーがどれだけ自律自走しても、戦う場が傾いていれば、その努力は報われません。場を整えるのは、メンバーではなく、リーダーにしかできない仕事です。そして場が整ったとき、それまで真面目に動いてきたメンバーの努力が、ようやく数字に変わり始めます。

原因が「外」にあるかを見分ける3つの問い

自分の部署の原因が内か外か、迷ったときは次の3つを考えてみてください。

• 同じやり方で、他の地域では成果が出ているか
  出ているのに自分の地域だけ動かないなら、地域の側に原因があるかもしれません。
• お客様の「本音」と「行動」はズレていないか
  「どこでもいい」と言いながら選ばない。そのズレの裏には、商談以外の理由があります。
• 担当者が替わっても、結果は変わらないか
  誰がやっても同じ結果なら、問題は人ではなく、場にあります。

あなたの部署は、どのタイプですか

「うちは内側の問題なのか、外側の問題なのか」——その見極めから、一緒に整理してみませんか。

愛媛での取り組みは、現在『動かない石を動かす』として書籍化を進めています。noteでも、そのダイジェストを連載中です。

チームの内側を変える「自律自走チーム」のつくり方は、拙著で詳しく紹介しています。

『絶対に予算達成するルート営業の仕組み化——サントリー一筋43年で学んだ自律自走チームのつくり方』

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